比如德國的漢莎航空，坐擁德國乃至歐洲最好的航空資源，結果經營得一團糟，還要不停地向德國政府申請財政補助，動輒幾十億歐元。

        拿著全體德國人最好的航空資產，卻創造不出太多的社會價值。恰恰相反，還要不斷地從德國人民身上吸血才行。

        五，出售有價值的資產，回籠資金，度過危機。

        還是漢莎航空。

        去年，漢莎航空就把IT基礎設施部出售給了紫微星國際的云計算業務。

        其實更典型的例子是通用電氣。

        當年，通用電氣是跟微軟并列的全球市值最高的超級巨頭，后來杰克·韋爾奇退休了，公司就一落千丈了。經濟危機這幾年，就在一路地拆拆拆，不停地賣賣賣。

        六，董事會和高管的大換血。

        就像暢游這樣，股價崩盤之后，市場信心受到了極大的打擊。周不器采取的策略就是把暢游的董事會和高管層全部換掉。

        七，戰略調整。

        比如日航放棄重資產的模式，把旗下所有的大飛機都賣給第三方的飛機租賃平臺，然后再把這些飛機從第三方飛機租賃公司租回來。

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